8月29日中午，华为最新旗舰机型Mate60 Pro在华为官方电商平台突然开售，几轮抢购均被广大花粉一秒而空。

　　它是全球首款支持卫星通话的大众智能手机，即使在没有地面网络信号的情况下，也可以从容拨打、接听卫星电话。

　　AI隔空操控、智感支付、注视不熄屏等智慧功能，也都能在Mate 60 Pro上一一体验。同时，Mate60 Pro接入了盘古人工智能大模型，为消费者提供更智慧的交互体验。其他方面，Mate 60 Pro搭载第二代昆仑玻璃，配备5000mAh，闪拍、肖像、微距等拍摄功能也有所升级。完美体育 完美体育官网 app

　　这些年来，华为在手机上的创新技术数不胜数，比如无线反向充电，电脑模式，指关节截屏，AI智感支付......

　　华为手机的崛起可以追溯到一款里程碑式的手机，那就是华为P6，这款手机于2013年6月18日在英国伦敦举办了盛大的发布会，机身厚度仅6.18mm，是当时全球最薄的智能手机。P6手机当年市场销量大概是 400 万部，2013 年，对一个中国品牌来说，卖了 400 万部高端手机是非常成功的。

　　华为公司前产品投资组合管理部长宿老师从华为P6手机崛起的故事开始，跟我们分享了华为产品创新致胜的机制。

　　华为在 2012 年的时候才决定要正式进入到手机行业，当时并没有特别多的技术积累，那如何做到脱颖而出呢？

　　华为是特别重视市场洞察的，从市场的客户需求和竞争来看，一定要有特色、形成差异化的竞争力。在做了深入了市场洞察分析后，综合权衡，选定了做一款世界上最薄的机型。

　　我们要做到最薄，在华为P6手机出来之前，所有的手机都在7毫米以上，当时业界的水平就只能做到 7 毫米，并且做到 7 毫米的生产良率也不是特别好。黄金分割线代表着美，手机要薄要美，公司就定下了 6. 18 毫米。

　　6. 18 毫米，在当时几乎是不可能完成的任务，工艺不可能，电池、摄像头，甚至边上的卡槽、电路板全部都不支持。

　　但是华为一旦做了这个决定之后，后面是在两个事情上发力了。一个是技术上的突破，就是把电路板，包括电池，包括摄像头都要做薄。

　　第二个就是用强大的研发组织能力、研发的管理能力把它给做出来，并且质量要合格，成本要达标，做出真正能量产的东西来。这个要求是非常高的，挑战也是非常大的。

　　• 第一个是我们去洞察市场，洞察客户、洞察竞争对手，我们有非常高质量的洞察。

　　• 第三个就是我们公司的决策管理层，或者我们业务单元的决策管理层，能不能在市场深刻洞察的基础上做出高质量高标准的决策。

　　现在手机已经进到存量市场，大家都很头疼如何创新。存量市场的这种竞争它是相对比较激烈。如果我们延续过去的做法，是非常难以有突破的。我们怎么摆脱同质化竞争，怎么走到原创，怎么找到战略机会点，这都是一系列的洞察活动。

　　其实在华为早期的时候，在引入IPD之前，我们在洞察上花的时间也是非常少的，我们主要是坐在实验室里，坐在办公室里想。

　　我们这种洞察能力的构建是从后来华为引入 IPD之后，大概2003年开始的，构建之后，华为认识到，一个正常的产品规划，包括技术规划和战略规划，它至少要有 70% - 80% 的时间是在前端的洞察上。

　　如果你没有这么多的时间去洞察，一定不会有一个好的规划，那么我们的战略机会点，我们摆脱同质化竞争的机会一定出不来的。

　　华为公司了保证我们在做产品规划的时候，有这么多的时间投在洞察上，它有几个措施：

　　产品管理就是做产品规划和需求洞察的部门，在欧洲，在拉丁美洲，东南亚、中国区全都有产品管理分部，这些人就是贴近客户做市场需求洞察的。

　　第二个公司要求华为的商业领袖，也就是产品线总裁，要有一半的时间到一线、到市场上去，不能坐在办公室里。

　　因为最终的产品的竞争力，最终的商业目标，都需要在客户在一线 的卖点到底是什么？这是需要决策的。如果决策质量低，或者不做选择而各处投放资源，就把研发资源给耗散掉了，就很难打胜仗。

　　早在2000年的时候，任总就提出，华为的创新是双轮驱动，一个轮子是市场需求，另一个轮子是技术创新。市场需求比较重要的两点，一个是客户需求，一个是竞争对手，它是起到一个灯塔的作用。不管内部出了什么问题，只要是你冲着这个灯塔的方向去前进，那内部的所有的问题都可以得到一定程度的解决。

　　华为特别看重标杆客户，标杆客户其实是这个行业的领导者。行业领导者有什么优势？

　　所以一定要盯着标杆客户。我们去做客户洞察的时候，就要看客户的共性的需求。

　　华为早期的时候我们也是被定制需求拖累，我们给不同的运营商客户都开发不同的版本，无论是开发和维护都消耗了大量人力资源。最后，我们用了版本火车的概念来解决这个问题，全球只发一个版本，你所有的客户需求，都要上这个火车，你上不了就下一趟。这样就极大提高了华为的产品竞争力，也极大的提高了研发效率，降低了维护的复杂度。

　　我们去访问客户时候会接触到同一个公司里不同的角色的人，不同的角色的理解是不一样的。不同的客户理解也不同。即使他们的理解都是对的，但是如果作为一个后来者想弯道超车，如果只看到他当前的一些问题，那可能也很难能做到弯道超车，很难去开发一些有差异化的东西。客户痛点，有时候我们看不准，还有的时候我们还忽视了客户的痛点。

　　我们拿戴森的吸尘器举个例子，戴森吸尘器解决了什么问题？解决了一个轻便性的问题，灵活性的问题。这个问题其实一直都有，但是没有公司做，因为大家都觉得很难。就像手机的安全问题也很难，一般公司都很难去解决。华为就通过一个芯片解决了手机的安全问题。如果一个公司有追求，要成为头部企业，那就一定要去解决这种大家都觉得挺难的问题。这种问题你一旦解决了之后，你就能把别的公司拉开差距。

　　还有一个例子，早期华为的无线产品能打到打进欧洲市场，最重要的一个特性就是它把 3G 和2G 的设备合在一起了。这解决了一个什么样的问题呢？当时对欧洲的客户来讲，租赁机房和电费这一块的成本占到整个运营成本的 30% 到40%，而设备只占不到15%。因为华为把设备做到集成化，那欧洲客户在从2G 升到 3G 的时候，就可以减少机房的租赁。这块费用节约以后，它用 20% 的成本去购买设备都是赚的。

　　华为是一个危机感特别强的企业，特别怕迷失自己，怕公司腐化惰怠，所以就特别看重竞争对手对公司的牵引作用。

　　标杆竞争对手也是最理解甚至定义这个行业的，分析竞争对手也是在了解行业和客户。我们分析竞争对手，是一个体系化的一个过程。我们会制定两方面的策略：

　　分析竞争对手的时候，特别要注意的是，能获得的竞争对手的信息是比较有限的，我们在看到竞争对手在市场上的这一代产品的时候，他实际上在已经在规划下一代了。

　　我们的产品实际上是跟他的下一代的竞争，甚至下两代的竞争，所以一定要有一些预判的方法，预判它未来产品的优势在哪里？竞争力在哪里？这实际上是非常有挑战的的一种能力。

　　具体到分析竞争对手的方法，一般会用到 SWOT 分析、雷达图，标杆分析法、war room法，还有四角分析法。选哪些竞争对手？分析时选哪些维度？怎么打分？这些都有一些技巧。

　　如果我们能客观的认识到和竞争对手的差距，制定有挑战的这种目标，制定超越竞争对手的计划并执行到位，那我们的产品和创新就会一步一步的提高到另外一个段位上。

　　接下来我们再来说说技术驱动，要真正做到技术驱动，对绝大部分公司来讲，都是挺有挑战的。

　　P6 它是不是技术驱动的？在开发 P6的过程中，主要是技术实现，把技术难关能攻下来。在很多公司，产品开发和技术开发是同步进行的，这也不是个大问题。一般的公司在最开始的时候就是技术实现为主的，但是技术实现的下一步就很重要了，就需要开始建一些能力中心。

　　在开发 P6 的时候，为了解决散热问题，华为投入了非常大的资源、非常多的人力攻克了很多技术难关。那么现在，华为就有了专门研究散热的实验室，这样散热技术就在所有的手机、还有可穿戴设备进行了共享。

　　再比如，华为的无线G，都是同一个平台的，就是四代同堂，我们的竞争对手好多都是 4 个平台。4000 多人开发一个平台，和 4000 多人开发4个平台，这个效率谁高谁低大家一看就明白了。

　　华为把技术共享起来，一个是为了提高效率，另外一个是形成竞争的环境。因为这些人是专业技术人员，专业技术人员有个特点，只要有人就会竞争。在这个环境里，就会比着谁做得更好，就会形成更好的技术。

　　最后的阶段是技术引领，也就是要开始做技术规划了。技术规划它虽然难，它对组织的能力也有比较高的要求。

　　只有做到技术规划，这到技术领先这个层面上，我们的技术创新的轮子才真正的给动起来。

　　华为从2003年左右开始成立中央研究部，也就是现在的 2012 的前身，开始做一些相关技术规划的工作。华为的技术规划真正成为一套体系，那大约在 2008 年以后了，2008 年以后就成立了2012。2012 作为华为的整体公司的一个基础性的技术平台，技术管理的挑战更大，因为技术有一个特点就是，在任何一个领域里面未来的新技术都特别多，但是技术路线的选择是更为关键的事情。

　　比如以新能源的电池技术为例，有氢燃料电池，有钠电，还有梵电，固态电池、半固态，那你到底你选哪条路？有些产品是技术依赖特别重的，一旦选了一条技术路线之后，后面只能在这一条技术路线上跑产品，就像华为的光网络、传输网络这种。像这样的话，技术路线的选择就是个非常慎重的事情。我们到底选哪些技术路线？你能不能做出来？这个投资会不会产生收益？对很多公司来讲都是非常大的挑战。

　　什么叫拧麻花？拿光网络产品举个例子，光网络产品线下面有些实验室也在研究光相关的技术。理论上产品线要对产品短期和中长期的商业成功负责，但是产品线更容易做一些短期的事情，就是 1 - 3 年的产品开发。光网络产品线中所使用到的一些技术，比如硅光技术，它从出现也从开始布局到成熟，大约 10 年的时间。如果是放在产品线，可能产品线就不去做这个技术研究。那如果完全放在 2012 呢？2012 这个技术团队它容易追求一些比较先进的技术，这些技术有没有市场价值不知道。所以这里就是一个拧麻花的机制，如果光网络产品它没有了未来，产品线 实验室也要负责，谁都脱不了责任。

　　那么这两个组织就必须得合作，把光网络产品线做到既有现在的收益又有未来光明的前景。

　　在华为，是靠IPD 这套管理体系，让市场需求和技术创新这两个驱动真正运转起来，发挥了应有的价值。

　　IPD 有几个核心思想，这几个核心思想非常关键，其中最重要的是IPD 把开发活动当做一个投资活动。如果把它当成一个投资活动，那么产品战略就相当于一份投资计划书，就必须在投资计划书里有明确的逻辑说明，投这么多钱会有什么样的产出。完美体育 完美体育官网 app这个产出不但包含当期的，也包含长期的。

　　有明确清晰的逻辑的来说明这个投资的成立实际上是相当困难的事情。正是因为困难，所以逼迫着产品线这些领导要去深度的思考，要去洞察，洞察客户，洞察竞争对手，洞察技术，才能形成一个非常有说服力的报告。华为也在一次次产品成功的同时，提升了自己的创新能力。

　　本文转载自“领导者养成笔记”，作者：华为公司前产品投资组合管理部长宿老师，原标题《从“华为Mate60 Pro上架即售罄！”看华为产品的创新机制（推荐）》。

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